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4. LEADESRHIP ET JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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d’influence est renversée, c’est-à-dire des subordonnés vers le leader. Ce type de comportements est
inclus dans la dimension de considération des travaux de l’université de l’Ohio. Ces auteurs ont
également mis en évidence le caractère indépendant mais non exclusif de ces dimensions. Ainsi, un
leader peut être intéressé à la fois par la production et par ses subordonnés.
La Grille Managériale
Robert Blake et Jane Mouton (1964) ont, eux aussi, combiné la dimension d’accomplissement de la
tâche avec la dimension relationnelle, et ont ainsi obtenu une matrice permettant de déterminer le
style d’un leader en fonction de son score global atteint sur ces deux dimensions (cf. annexe D1, p.
34). Il est cependant important de préciser que la démarche de ces auteurs était commerciale et que
la grille managériale a été un outil de conseil particulièrement influant.
Malgré l’intérêt bien établi des théories comportementales, elles ont fait l’objet de nombreuses
critiques, du fait notamment de l’absence de prise en compte du contexte organisationnel – a
minima – qui influence les processus du leadership et les comportements de leaders (Den Hartog et
al., 2001). Les modélisations qui vont suivre s’attachent tout particulièrement à l’étude de l’influence
de la situation au travers de nouvelles modélisations.
4.1.2.2. Approche situationnelle : lorsque les modélisations intègrent le contexte
La principale proposition des différentes théories situationnelles postule que l’efficacité d’un
style de leadership donné est contingente de la situation. Plusieurs modèles ont été retenus pour
cette approche, considérant la relation interpersonnelle entre le leader et le subordonné d’une part,
ou adoptant une perspective cognitive de modélisation des prises de décisions, d’autre part.
L’approche des relations leader – subordonné est envisagée selon 1) le modèle de la contingence de
Fielder (1964, cf. annexe D2, p. 35) qui prend en compte les interactions des variables situationnelles
avec le style de leadership du dirigeant et 2) le modèle situationnel du leadership de Hersey et
Blanchard (1969b, 1982a, cf. annexe D3, p. 37) qui propose que le leadership efficace résulte d’une