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4. LEADESRHIP ET JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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subordonnés qui font partie de l’endogroupe ont accès à plus d’informations, sont plus impliqués
dans les activités organisationnelles, ont plus d’échanges avec le leader et ont, en quelque sorte, un
accès privilégié au leader par leurs efforts et leur attachement organisationnel alors que les
subordonnés qui ont une activité limitée à la description contractuelle de leur poste ont un lien
formel avec le leader. En 1995, Graen et Uhl-Bien ont proposé une nouvelle orientation (étape 2),
où le centre d’intérêt de la relation ne concerne plus les différences de nature des relations entre
l’endogroupe et l’exogroupe mais le lien entre les relations leader-subordonné et l’efficacité
organisationnelle. Ainsi, pour ces auteurs (1995), l’intérêt et l’apport principal de l’étude de l’échange
leader-subordonné est de mettre en évidence l’impact de la qualité de l’échange leader-subordonné
sur les résultats organisationnels, tant du point de vue du subordonné que du leader et de
l’organisation dans son ensemble. Les résultats de la méta-analyse de Gerstner et Day (1997)
montrent que des échanges de qualité entre le leader et le subordonné ont des conséquences
positives pour chacun et concerne l’ensemble des aspects de la vie professionnelle par leur impact
sur le niveau de performance, le turnover, la satisfaction avec le leader et la satisfaction en général ou
encore l’attachement organisationnel. C’est une approche prescriptive des relations leader-
subordonné, destinée à améliorer ou à construire des relations de qualité entre le leader et chacun de
ses subordonnés. Il s’agit d’un développement graduel de la relation dans le temps selon trois phases,
1) prise de contact, 2) relationnelle, et 3) partenariat (voir annexe D6, p. 40), qui se développent de
manière indépendante ou successive, et suivant la théorie des processus de mise en place des rôles
(
role-making process
).
De nouvelles perspectives dans les travaux récents concernent les effets de ces mécanismes de
différentiation sur deux niveaux de la relation, individuel et groupal. Ainsi, les chercheurs (Graen,
Liden & Hoel, 1982; Henderson, Wayne, Shore, Bommer & Tetrick, 2008) ont introduit le concept
de l’« Echange Leader-Subordonné Relatif » (
Relative LMX
), défini comme la qualité de l’échange
leader-subordonné d’un individu par rapport à la qualité générale des échanges entre le leader et les
subordonnés au sein du groupe. Cette approche (Kelley, 1952; 1968, cité dans Henderson et al.,