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4. LEADESRHIP ET JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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d)
la stimulation intellectuelle
: le leader transformationnel stimule et encourage la créativité de
ses subordonnés en défiant les suppositions, en encourageant la prise de risques et sollicitant
l’implication de ces derniers, tant par leurs idées que par leurs valeurs. Ainsi, il encourage les
mécanismes de conceptualisation, d’analyse et de compréhension des problèmes par le subordonné
en développant les capacités de ce dernier à la résolution des problèmes.
e)
la considération individualisée
: le leader transformationnel comprend et partage les
préoccupations de ses subordonnés, leurs besoins par un traitement individualisé de chacun. De plus,
il agit comme un mentor et un coach, amenant éventuellement les subordonnés à élever et à élargir
la perspective de leurs besoins dans le but de maximiser leur potentiel. Selon Bass et Avolio (1995),
c’est la raison pour laquelle les leaders transformationnels montrent l’exemple et assignent des tâches
individualisées, tout en offrant des opportunités et en assurant le développement de cultures
organisationnelles favorables au développement personnel.
Selon les travaux de Zaleznik (1977), les composantes relatives à l’influence personnelle et la
considération individualisée sont de prime importance dans la distinction entre les leaders et les
managers. Par leur rapport de mentor et de formateur, les leaders transformationnels sont capables
de faire correspondre et évoluer les besoins des subordonnés avec ceux de l’organisation dans la
réalisation de la vision qu’ils ont définie.
Le Laissez-faire
La dernière dimension du modèle complet du leadership (Bass, 1985) est le laissez-faire, défini
comme un leadership d’évitement ou encore une absence de leadership. Ce type de leadership est
caractérisé par l’absence de prise de responsabilité ou d’actions de la part du leader. Le leadership
laissez-faire, bien qu’étant le moins efficace (Bass et al., 1995) n’en est pas moins valide dans
l’appréhension des formes de leadership et dans la prédiction de la satisfaction des subordonnés et le
succès du leader (Judge et al., 2004). Enfin, comme le confirme l’ensemble de quatre études réalisées
par Hinkin et Schriesheim (2008), ce type de leadership est distinct des formes transformationnelle
et transactionnelle du modèle complet du leadership (Bass et al., 1995) et il est inversement lié à la