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4. LEADESRHIP ET JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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concitoyens, a été étendue par Bass (1985) à d’autres contextes organisationnels tels que l’Armée, les
entreprises du secteur privé et du secteur public et l’Education (Avolio & Bass, 1995). Dans le
modèle de Bass (1985), le leadership transactionnel est composé de trois facettes constitutives des
formes constructive (renforcement contingent) et corrective (management par exception actif et
passif) de ce leadership.
a) Le
renforcement contingent
, fondement de la forme constructive, est caractérisé par le niveau
de transaction établi par le leader avec ses subordonnés, qui guide et motive ses subordonnés vers
les objectifs fixés par des rôles clairement identifiés et des tâches définies
b) Le
management par exception
correspond à la gestion des standards requis par le leader, selon
une forme corrective des actions entreprises. On parle de forme
active
lorsque le leader intervient
en prévention c'est-à-dire avant que l’erreur ou le problème ne survienne, et de forme
passive
,
lorsque le leader attend que l’erreur soit commise pour intervenir. Le management par exception est
un leadership centré sur l’identification des erreurs. Ainsi, la distinction principale entre la forme
active et la forme passive du management par exception dépend du moment d’intervention du leader
(Judge & Piccolo, 2004).
Le leadership transformationnel
Le leadership, dans sa forme transformationnelle, a d’abord été distingué du leadership
transactionnel par Downton (1973). Bass (1985) suggère que la relation entre le leadership
transactionnel et le leadership transformationnel est basée sur un « effet d’augmentation » où la
composante transformationnelle augmente positivement les effets transactionnels de la relation avec
le subordonné. Le leader transformationnel permet à ses subordonnés de «
s’épanouir et de se développer
en tant que leaders, en répondant aux besoins individuels des subordonnés et en leur donnant le pouvoir d’agir, tout en
alignant les objectifs et les buts des subordonnés, du leader et de l’organisation
» (Bass & Riggio, 2006, p. 3). Ainsi,
il engage et inspire le subordonné à réaliser des performances extraordinaires et à développer son
propre potentiel de leadership. Selon les différents travaux rapportés par Bass et Avolio (1995) sur