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4. LEADESRHIP ET JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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4.2.1. Comportements de justice du leader et médiation de l’échange leader-
subordonné (LMX)
L’une des perspectives d’étude des relations entre le leadership et la justice organisationnelle,
adoptée par certains chercheurs (Carter, Jones-Farmer, Armenakis, Field & Svyantek, 2009; Piccolo
et al., 2008; Wang et al., 2005), concerne le domaine des théories de l’échange social (Blau, 1964)
avec le modèle relationnel de l’échange leader – subordonné (LMX : Graen et al., 1995). Ce modèle
est particulièrement pertinent au regard de la problématique qui nous occupe, par les liens entre
l’échange leader – subordonné et les perceptions de justice. La relation d’échange entre le leader et
ses subordonnés repose sur la base de l’échange social (cf. chapitre 1) et représente un aspect de la
relation de travail, au-delà de la base contractuelle (i.e. économique et légale). Au travers des
échanges inhérents à la relation de travail, les protagonistes développent un pattern d’obligations
réciproques mais non spécifiques des contributions de chacun (Masterson, Lewis, Goldman &
Taylor, 2000). Cette qualité de l’échange va conditionner deux relations d’échange, celle entretenue
avec le leader au travers de l’échange entre le leader et le subordonné et celle entretenue avec
l’organisation au travers du soutien organisationnel perçu (Masterson et al., 2000). Ainsi, selon
Carter et ses collaborateurs (2009), la relation d’échange, en liant le leader, le subordonné et leur
mode relationnel, permet de mieux appréhender certaines conséquences du leadership (styles de
leadership) sur le travail (perceptions de justice et réactions du subordonné). En effet, les études
(Cohen-Charash et al., 2001; Colquitt et al., 2001) suggèrent que les perceptions de justice ont un
impact sur les variables organisationnelles (par exemple : confiance du subordonné, comportements
citoyens, satisfaction au travail et avec le leader) et ce, au travers des mécanismes sous-jacents de
l’échange social (Piccolo et al., 2008). Par exemple, Masterson et al. (2000) montrent que la justice
interactionnelle du leader, au travers de l’échange entre le leader et le subordonné, prédit la
performance liée à la tâche, les comportements citoyens et la satisfaction au travail. Plus récemment,
Piccolo et ses collaborateurs (2008) s’intéressent aux interactions entre la qualité relationnelle
entretenue par le leader et ses subordonnés et les perceptions de justice, procédurale et