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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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encore motivationnelles (Nadisic, 2008; Skitka, Bauman & Mullen, 2008). Par exemple, Masterson,
Byrne et Mao (2005) se sont intéressés aux antécédents des dimensions interpersonnelle et
informationnelle de la justice, en proposant que les antécédents de la dimension interpersonnelle de
la justice soient plutôt dispositionnels (par exemple : la personnalité, l’empathie et les valeurs
morales) et qu’ils soient plutôt situationnels (par exemple: facteurs managériaux, des facteurs
organisationnels et certaines caractéristiques du subordonné) pour la composante informationnelle
de la justice. Dans une perspective cognitive et affective, Scott, Colquitt et Paddock (2009)
proposent le modèle d’adhésion ou de violation des règles de justice dans lequel s’articulent les
motifs cognitifs (par exemple : acceptation de l’autorité par le subordonné, les identités souhaitées,
positive ou négative du leader et le maintien de la croyance en un monde juste) et les motifs affectifs
(affect positif et affect négatif) des antécédents des comportements de justice des leaders.
Au regard du travail que nous proposons, nous avons fait le choix d’aborder la présentation de
ces recherches sur les antécédents des comportements de justice du leader selon leurs composantes
motivationnelles, proposant une revue « en miroir » avec la présentation des modélisations de la
justice organisationnelle (chapitre 1). En effet, le leadership est aussi affaire de motivation. C’est,
quelque peu résumé, ce que propose McClelland (1975) en décrivant un profil de motivations du
leadership, qui permet aux individus d’être des leaders efficaces aux niveaux organisationnels les plus
élevés (McClelland & Boyatzis, 1982). De manière plus générale, la motivation est un construit
central en psychologie du travail de par son lien et son influence sur les comportements et les
performances des individus (Mitchell & Daniels, 2003). Ces processus motivationnels influent sur la
concentration de l’attention de l’individu sur l’objectif, sur les efforts qu’il va fournir, son degré de
persistance dans l’effort et les stratégies qu’il va élaborer.
Reprenant les métaphores de l’ «
Homo economicus
», l’«
homo socialis
» et de l’«
homo moralis
» (Skitka,
Bauman & Mullen, 2008), pour guider notre description, nous nous intéressons à la centralité du
caractère instrumental, du caractère relationnel et /ou du caractère moral dans les motivations du
leader à s’engager ou non, dans des comportements justes. Certains des travaux et des modélisations