134 / 299
5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
134
mesures de satisfaction des subordonnés avec leur leader, de la satisfaction des clients et des
résultats financiers. Cette étude, réalisée au sein de l’entreprise
Sears, Roebuck and Company
(chaîne de
grands magasins aux Etats-Unis, 300 000 employés),
constitue le modèle de la « chaîne Employé –
Client – Profit ». Les auteurs ont ainsi montré que l’augmentation de cinq points (sur une échelle en
100 points) de la satisfaction des employés avait pour conséquence une augmentation de la
satisfaction des clients (+ 1,3 points), se traduisant par une augmentation de 0,5% du chiffre
d’affaires. Ce pourcentage, qui représente près de 200 millions de dollars par an pour une entreprise
de cette taille, n’est qu’un exemple de l’intérêt de comportements concourants à la satisfaction des
employés et est certainement le plus « parlant » pour des chefs d’entreprise à qui s’adresse la
démarche. Mais on imagine également leur impact et leurs effets en cascade, par exemple, sur la
réduction du turn-over ou encore le bien-être des employés. Dans une étude plus récente, Simons et
Roberson (2003) ont également entrepris de démontrer la valeur instrumentale des comportements
de justice des leaders, au sein d’une multinationale hôtelière, permettant la prise en compte de
différents niveaux d’analyse de l’influence des comportements de justice dans la relation (individuel,
groupal et organisationnel). Leurs résultats confirment cet effet en cascade (Masterson, 2001) sur
l’attachement des subordonnés et leur satisfaction avec le leader, des intentions moindres de quitter
l’entreprise et plus de comportements discrétionnaires au service des clients, supportant
de facto,
les
bénéfices managériaux à s’engager dans des comportements justes.
Enfin, au regard de la pratique de conseil des Psychologues du Travail (par exemple : formation
aux principes de justice), le caractère instrumental de l’intérêt pour les leaders à s’engager dans des
comportements de justice apparaît clairement illustré (Skarlicki & Latham, 2005). Qu’il s’agisse de la
mise en place d’une interdiction de fumer (Greenberg, 1994), de l’amélioration des modes de gestion
d’une unité syndicale et de ses adhérents (Skarlicki & Latham, 1996; 1997) ou, plus récemment, de la
réduction de la masse salariale des personnels infirmiers au sein d’un groupe hospitalier (Greenberg,
2006), ces interventions ont, bel et bien, comme antécédent, une motivation instrumentale à tendre
vers une meilleure gestion des Ressources Humaines. Selon Skarlicki et Latham (2005), cinq motifs