136 / 299
5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
136
complexité des informations traitées, les processus politiques par les tactiques diverses des
protagonistes (par exemple : lobbying, coalition, échange, obstruction) et les processus affectifs en
jeu. Selon Korsgaard, Sapienza et Schweiger (2001), l’une des solutions à ce dilemme réside dans
l’application des principes de la justice procédurale, par le cadre de référence qu’ils proposent dans la
gestion de ces processus. En s’engageant dans des comportements procéduralement justes, les
leaders « désamorcent » les conflits sociopolitiques inhérents à l’activité organisationnelle,
maximisant l’utilisation des ressources cognitives du groupe tout en maintenant le lien social et
peuvent engager les membres de l’organisation vers les meilleures solutions dans l’exécution,
l’attachement et la continuité des objectifs. Les travaux de Kim et Mauborgne (1998) montrent que,
lorsque les processus décisionnels stratégiques sont justes, les individus coopèrent activement à la
réussite des objectifs, par le partage de leurs connaissances et par une coopération volontaire à
produire des résultats de qualité. Selon ces auteurs, «…
en organisant les processus de décisions stratégiques
autour des principes du processus juste, les entreprises ont la possibilité d’améliorer grandement leur capacité stratégique
étant donné que la justice procédurale peut traiter le contenu de la stratégie et son exécution simultanément
» (p. 335).
Dans le contexte d’un changement structurel au sein d’une université américaine, Karriker et
Hartman (2007) ont montré également que, dans le cadre d’une réorganisation, la motivation des
leaders à s’engager de façon proactive dans des comportements perçus comme justes, en particulier
en donnant la voix aux individus concernés, est critique dans l’acceptation du changement, la
confiance et la volonté que les subordonnés auront à les suivre.
Mais le caractère instrumental des antécédents des comportements des leaders n’est pas
uniquement orienté vers l’accomplissement d’objectifs organisationnels ou individuels, par le biais
du contrôle, de la régulation et de la réalisation effective des activés organisationnelles. Ce caractère
instrumental peut également se révéler dans la motivation du leader à créer et maintenir une certaine
identité sociale (Scott, Colquitt, & Paddock, 2009).