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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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est essentielle dans les échanges sociaux, dans la mesure où les attributs de responsabilité et
d’intégrité conférés à l’individu, engagent la volonté des autres à coopérer (Wong & Boh, 2010).
Mais les relations entre les individus peuvent être mises à mal par leurs comportements
réciproques et, selon Dirks, Lewicki et Zaheer (2009), la poursuite et la restauration de la relation
sont contingentes de la façon dont le conflit est résolu. Les perceptions d’injustices sont fréquentes
au sein des organisations et peuvent avoir, selon le modèle multifocal de justice (Cropanzano, Byrne,
Bobocel & Rupp, 2001) différentes sources, dont 1) une source organisationnelle lorsque, par
exemple des procédures sont perçues comme étant inappropriées (non voix) mais également 2) une
source individuelle, due à l’action du leader. Lorsque l’injustice est due à l’action du leader
(individuelle), elle peut être corrigée par le leader à l’origine de celle-ci ou par l’organisation. Dans ce
cas, l’organisation utilise des stratégies « visibles » c'est-à-dire connues de tous pour restaurer un
sentiment de justice. On parle de remède organisationnel défini «
comme une action entreprise par une
organisation avec l’intention de créer dans l’esprit du travailleur lésé, le jugement que l’injustice perçue a été
réparée
» (Reb et al., 2006, p. 34). Les remèdes organisationnels sont matériels par l’application d’une
justice compensatoire avec, par exemple, une compensation financière et / ou symbolique mais
également par l’application d’une justice punitive sous la forme d’excuses ou de punition du
responsable (Reb et al., 2006).
Lorsque l’injustice est organisationnelle, le leader peut restaurer un sentiment de justice par
l’utilisation de stratégies « invisibles », c'est-à-dire ayant un caractère discrétionnaire et généralement
non officiel (Nadisic, 2008). En effet, dans le cadre de son activité managériale, le leader a la
possibilité de réparer une injustice, le plus souvent distributive ou procédurale, subie par un
subordonné, en allouant des ressources organisationnelles supplémentaires à ce dernier. Ainsi,
lorsque l’injustice n’implique pas la responsabilité du leader direct mais est le fait, par exemple, d’une
décision organisationnelle ou d’un niveau hiérarchique supérieur, on peut observer des
comportements de restauration de la justice de la part du leader, sous la forme de remèdes
« invisibles », ce que Nadisic (2005; 2008) nomme la justice invisible. Les remèdes invisibles incluent