144 / 299
5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
144
& Skarlicki, 1998; 2001 ; Molinski et al., 2005; Nadisic, 2008). Folger et al. (1998; 2001) se sont
intéressés aux motivations possibles permettant d’expliquer comment de « bons » managers (ou
considérés comme tels) peuvent adopter des comportements dysfonctionnels vis-à-vis de leurs
subordonnés, au moment précis où ces derniers ont le plus besoin de justice. Il en ressort qu’il ne
s’agit pas forcément d’individus injustes ou tyranniques mais de «
bonnes gens prenant de mauvaises
décisions en réponse à une menace, à l’adversité et à des sources non identifiées de biais dans leur perceptions
» (Folger
& Skarlicki, 2001, p. 98).
En effet, dans les situations potentiellement conflictuelles (par exemple : licenciement), Folger et
Pugh (2002) notent que les réactions des leaders s’échelonnent le long d’un même continuum dont
les deux extrêmes caractérisent globalement les formes de réactions face aux victimes des décisions :
l’approche ou l’évitement. L’importance du caractère relationnel pour le leader peut le conduire à
s’engager dans des comportements de prévention, de respect et d’empathie visant à réduire la
souffrance du subordonné, ce qui caractérise un comportement d’approche, perçu comme étant
juste. A l’opposé, la réponse du leader n’est plus centrée sur le subordonné mais relève d’un besoin
de protection pour lui-même, qui se matérialise notamment par l’évitement et le dénigrement du
subordonné. Les motivations des leaders à s’engager dans des comportements (in)justes sont
influencées par la menace perçue par le leader, sa motivation à maintenir la relation et la possibilité
perçue de réparer la relation (Folger et al., 2002). Ces motivations sont également contingentes de la
responsabilité perçue du leader dans la situation et les conséquences qui en découlent, le contrôle
perçu et l’anticipation de conséquences négatives des actions à entreprendre (Folger et al., 1998;
2001). Ces influences conditionnent en grande partie les comportements du leader; on observe
notamment, lorsque la responsabilité du leader est engagée dans la situation, une tendance du leader
à l’évitement caractérisée par la distanciation d’avec le subordonné (Folger et al., 1998; Molinski et al.,
2005), distanciation physique, psychologique et émotionnelle (Folger et al., 2002).
Les décisions négatives et leur application, ont un impact relationnel qui est difficile à gérer pour
les protagonistes (Molinsky et al., 2005) et la tendance des managers à se distancier des victimes de