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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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l’adversité imposent une injustice perçue supplémentaire (Folger, 1993a; Folger et al., 2001). Ce
mode de réaction est connu sous le nom de l’effet Churchill. Au lendemain du bombardement de
Pearl Harbor, Winston Churchill adresse un télégramme à l’ambassadeur du Japon à Londres,
l’informant de la déclaration de guerre officielle de la Grande Bretagne au Japon. Ce courrier se
termine par la formule de politesse suivante «
I have the honour to be, with high consideration, Sir, Your
obediant servant, Winston S. Churchill
» (cité par Folger et al., 2002, p. 170). Reprise par la presse, cette
formule de politesse engendre une vive réaction du peuple britannique, soulevant l’indignation des
sujets de sa Majesté qui n’ont pas compris que l’on fasse montre de politesse à l’égard de l’ennemi.
Quelques années plus tard (1950), revenant sur cet épisode dans ses mémoires, Winston Churchill
répondra
« When you have to kill a man, it costs nothing to be polite »
. Mais il semble que la politesse et la
sensibilité interpersonnelle aient un coût, raison pour laquelle nombre de managers ont des
difficultés à faire preuve de sensibilité et de respect à l’encontre de leurs subordonnés lors de
décisions difficiles. En effet, pour Folger et Skarlicki (2001), on peut envisager, sur le plan
émotionnel, qu’une augmentation de la détresse émotionnelle entraîne une mise à distance de la
victime, particulièrement si le manager se considère comme responsable de la situation. Sur le plan
cognitif, le coût perçu par le leader est à l’origine de la prise de distance. Ainsi, en focalisant son
attention sur des problèmes potentiels, il est possible que le leader perde de vue l’ensemble de la
situation et que son évaluation de celle-ci soit distordue, ne lui permettant plus d’envisager des
solutions possibles. Folger et Skarlicki parlent de déficience de perspectives, de myopie cognitive;
pour Molinski et al. (2005), il s’agit d’états psychologiques médiateurs. Ici la médiation est entre la
tâche à accomplir et l’action du manager, par le biais, entre autres, de l’impact des jugements, des
croyances, de l’appréhension de la situation ou encore de la responsabilité perçue du leader. Même si
les décisions difficiles et leur exécution font partie intégrante de la fonction du leader, elles ont un
coût pour les protagonistes et sont souvent génératrices de sentiments d’injustice chez les uns et de
malaise chez les autres.