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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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Mais le besoin de justice n’est pas uniquement motivé par le besoin de croire que le monde est
juste. Selon Montada (2008), la justice est un impératif moral pour la vie sociale et ne représente pas
de motivation instrumentale ni relationnelle mais «
une fin en soi. Les individus sont obligés d’observer les
normes de justice …et sont autorisés à réclamer de la justice de la part des autres acteurs, organisations…
» (p. 44).
Cette approche est représentative de la seconde forme du besoin de justice de Lerner (1980) qui
postule que tout un chacun a connaissance des règles de justice et ressent une obligation à les
respecter au travers de ses comportements; réciproquement, il en attend de même des autres. Dans
cette forme, la motivation du besoin de justice acquiert un caractère moral (Batson, 2008).
Dans l’exposé de la perspective morale des motivations des leaders à s’engager dans des
comportements (in)justes, les distinctions proposées par Batson (2008) sur la motivation morale
nous paraissent particulièrement pertinentes. En effet, cet auteur propose de distinguer six concepts
clé selon 1) les préceptes moraux, qui sont les règles ou les principes qui prennent en compte les
intérêts d’autrui, 2) les comportements moraux, par l’adhésion à ses préceptes dans ses actes, 3) la
motivation morale, selon laquelle le fait d’être moral est le but ultime, 4) l’hypocrisie morale, dont le
but est d’apparaître moral tout en évitant le coût personnel à être effectivement moral, 5) la
motivation à ne pas être immoral, c'est-à-dire à ne pas violer les préceptes moraux et 6) l’intégrité
morale par la congruence entre les préceptes, les motivations et les actions morales de l’individu.
Selon ces distinctions, le concept de moralité, qui sous-tend les motivations d’un individu à agir,
sera moral ou ne le sera pas.
5.1.3.3. Rétablissement d’une injustice perçue : illustration de la motivation morale
du leader
Une illustration de la théorie du monde juste (Lerner, 1980) est celle des comportements de
justice compensatoire, par l’intermédiaire de la justice invisible (Nadisic, 2008). Nous avons déjà
abordé ce concept, développé par Nadisic (2005; 2008), dans les motivations relationnelles du leader
à restaurer certaines injustices organisationnelles. Nous proposons de détailler maintenant la