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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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5.2.
Les médiateurs et modérateurs potentiels de la relation entre les
antécédents et les comportements effectifs du leader
L’étude de la relation entre les antécédents motivationnels des comportements (in)justes, des
styles de leadership et des perceptions de justice des subordonnés, nous conduit à nous intéresser
aux rôles médiateurs et modérateurs potentiels de certaines variables. Au regard du travail que nous
présentons, nous avons fait le choix de considérer les influences potentielles des subordonnés, des
niveaux d’analyse du leadership et de la culture organisationnelle.
5.2.1. La relation leader – subordonné : une influence réciproque
La relation de travail est, comme nous l’avons vue, basée sur un échange entre un leader et ses
subordonnés, selon des interactions individuelles ou groupales, et génératrice de processus
d’influence réciproque. Ces influences réciproques concernent également les perceptions de justice
et comme le soulignent Scott, Colquitt et Zapata-Phelan (2007), «
le traitement juste n’est pas un
processus unilatéral
» (p. 1604), la justice dans les organisations étant façonnée, à la fois, par les leaders
et les subordonnés.
Les travaux les plus représentatifs de cette perspective sont ceux de l’échange leader-subordonné
(Graen & Uhl-Bien, 1995). Cette perspective, en étudiant les processus d’interaction, a mis en
évidence notamment le caractère réciproque de l’influence entre le leader et ses subordonnés. En
1975, Greene montrait déjà l’influence du leader sur la performance des subordonnés et celles des
subordonnés, par le biais de leurs performances, sur les comportements de considération et de
structure du leader. Dans une perspective inverse de la relation (i.e., subordonné → leader), Wayne
et Ferris (1990) ont montré la capacité d’un subordonné à influencer le leader en sa faveur, en se
rendant plus appréciable et apprécié du leader, ayant un impact positif sur l’évaluation des
performances du subordonné (jugées plus favorablement) et sur le niveau de la qualité de l’échange
perçue par le leader. Plus récemment, Scott et al. (2007) ont montré l’influence du charisme du
subordonné sur sa relation avec le leader, par l’augmentation de sentiments positifs et la diminution