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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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composantes procédurale et interactionnelle de la justice. Van Knippenberg et al. (2007) mettent en
évidence que la prototypicalité du leader augmente le niveau de confiance que les subordonnés lui
accordent, ce qui rend l’efficacité du leader et la coopération des subordonnés moins contingentes
des comportements de justice procédurale du leader. Le caractère prototypique du leader a
également un effet sur ses comportements d’abnégation liés aux perceptions de charisme du leader
et sur son efficacité, dans la mesure où, les effets des comportements d’abnégation sur les
perceptions d’efficacité du leader sont plus importants lorsque le leader n’est pas prototypique du
groupe qu’il dirige (van Knippenberg et al., 2005). Plus récemment, Ulrich, Christ et Van Dick (2009)
montrent que le caractère prototypique du leader agit comme un « substitut de justice procédurale »
dans la mesure où le leader prototypique est soutenu, indépendamment de ses comportements de
justice procédurale, lorsque les subordonnés ont une forte identification au groupe.
5.2.2. Leadership et management
En 1977, Zaleznik publie un article dans la
Harvard Business Review
sous le titre «
Managers and
Leaders : Are They Different ?
», article qui fera date et sera publié intégralement à nouveau en 2004.
Pour cet auteur, il y a une distinction fondamentale entre un leader et un manager, distinction qu’il
attribue principalement à des traits de personnalité mais également à des différences de perception
de l’environnement, d’attitudes, de comportements et de raisonnements. Mais Zaleznik ne dresse
pas seulement le « portrait » d’un leader versus celui d’un manager. Il souligne l’intérêt et la
complémentarité des deux approches et modes de fonctionnement dans le succès des organisations,
notant cependant, qu’à la fin des années 1970, la majorité des travaux ont étudié le management et
non le leadership (House et al., 1997).