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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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le leader efficace est «
celui qui crée une atmosphère permettant à ses subordonnés la réalisation de leurs
besoins personnels et des objectifs sachant que la nature de ces besoins et de ces objectifs est influencée par des
valeurs culturellement socialisées
» (Chemers, 2000, p. 37).
Dans le contexte des pratiques non éthiques, on observe une influence des systèmes de
récompense sur les comportements déviants. Hegarty et Sims Jr. (1978) ont montré que lorsque des
individus sont récompensés pour des décisions contraires à l’éthique, ce type de comportements
augmente. Les comportements non éthiques sont également renforcés par une augmentation de la
compétition interindividuelle et les individus qui ont un faible développement moral cognitif y sont
particulièrement sensibles (Kish-Gephart, Harrison & Klebe Treviño, 2007). Les organisations qui
encouragent un climat de travail égoïste, où la règle est « chacun pour soi », sont plus à même de
favoriser des choix non éthiques (Kish- Gephart et al., 2007).
Ainsi, il apparaît que les influences entre la culture organisationnelle et le leadership soient
réciproquement liées (Liden & Antonakis, 2009).
Cet examen de l’impact de variables potentielles sur les comportements (in)justes des leaders en
contexte organisationnel est volontairement limité, au regard de l’approche exploratoire développée
dans notre travail.
En résumé
Pour clore cette seconde partie et au regard des modèles et des travaux que nous avons relatés,
nous souhaitons revenir sur les points clé qui ont guidé cet exposé théorique sur les styles de
leadership, leurs conséquences sur les perceptions de justice et les antécédents motivationnels
possibles des comportements (in)justes.
En résumé, nous retiendrons les apports principaux suivants :
Les modélisations de leadership, dans leur approche comportementale, ont évolué de
modélisations bi-factorielles, avec l’orientation vers la tâche et l’orientation vers la relation, à des