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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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Pour Yukl (1994, cité dans House et al., 1997), les managers sont orientés vers la stabilité alors
que les leaders sont orientés vers l’innovation, ces orientations étant nécessaires et complémentaires
et pouvant être assumées par la même personne dans des fonctions différentes.
Cette nécessaire complémentarité des fonctions de leadership et de management répond à la réalité
du fonctionnement des entreprises, décrite par Chemers (2007) comme le fondement des processus
organisationnels où la raison d’être, les objectifs et le travail d’une organisation émanent de son
environnement externe et lui impose de la flexibilité, de l’attention, une capacité de réactivité et
d’efficacité. En même temps, l’environnement interne (i.e., le groupe qui constitue l’organisation)
impose des contraintes de prédictibilité, d’ordre, de sens et d’appartenance de ses membres.
Ainsi, s’il est affaire d’individus, le leadership est également tributaire du niveau hiérarchique de
l’individu et du niveau d’analyse considéré par ceux qui l’étudient. En conséquence, après avoir
distingué le management du leadership, une autre distinction apparaît pertinente dans la
compréhension des mécanismes du leadership, celle due à l’influence des niveaux d’analyse sur les
résultats et les perceptions du leadership.
5.2.2.2. Le leader : implications des niveaux d’analyse
Dès 1938, Barnard (cité dans Zaccaro, 2001) souligne deux éléments majeurs dans son traité sur
les fonctions de l’Exécutif: 1) le leadership exécutif assure la coordination et la cohésion de
l’organisation dans son ensemble, 2) le leadership exécutif établit le sens et la raison d’être de
l’organisation qui sera ensuite déclinée et opérationnalisée à chaque niveau organisationnel en termes
d’objectifs à atteindre. Ce concept a été repris et articulé par Katz et Kahn (1978), pour lesquels la
qualité des leaders dirigeant les organisations était d’une importance « critique » dans le succès et la
pérennité d’une organisation. Cette notion de l’importance et de l’influence des équipes dirigeantes
sur les performances des organisations a été remise en question par certains, comme Calder (1977)
pour qui l’influence du leadership exécutif était exagérée et résultait de biais attributionnels
concernant les réalités sociales de chacun et de théories implicites du leadership. En 1987, Meindl et