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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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Ehrlich décrivent ce qu’ils nomment la « romance du leadership » (Meindl & Ehrlich, 1987; Meindl,
Ehrlich & Dukerich, 1985) comme étant la croyance des individus en l’importance primordiale du
leadership sur les performances de l’organisation, même dans des contextes ambigus où les vraies
raisons sont indéterminées. Pour Meindl et al. (1987), la valeur et le sens donné au leadership
comme force causale augmente la valeur subjective des effets du leadership. Ainsi, après une
première étude montrant la tendance des individus à percevoir le leadership comme la cause
principale des performances positives de l’organisation et le caractère fluctuant de cette attribution
selon les niveaux de performances effectifs, ces auteurs réalisent deux études sur la subjectivité
d’évaluations de critères objectifs de performance (étude 1) et sur la nature et les raisons possibles
du caractère subjectif de ces évaluations (étude 2). Lorsque les performances sont attribuées à
l’équipe de Direction, l’entreprise est jugée plus profitable et les risques à investir dans l’entreprise
plus faibles que dans les trois autres conditions réunies (attribution des performances aux employés,
au marché ou encore à de nouvelles politiques gouvernementales). Day et Lord (1988), reprenant les
travaux de Lieberson et O’Connor (1972), ont mis en évidence l’importance du leadership au niveau
de l’exécutif d’une organisation sur les performances de l’entreprise. Weiner et Mahoney (1981),
dans une étude longitudinale réalisée sur une période de 19 années, ont examiné les effets de
succession des cadres dirigeants et ont montré que 44% de la variance sur les marges de profit
étaient attribuables au leader. Cette question est néanmoins reprise par Hackman et Wageman (2007),
non plus selon l’idée de savoir si le leadership fait une réelle différence dans son impact sur les
performances de l’organisation, mais « sous quelles conditions le leadership a-t-il de l’importance ? »
Pour ces auteurs, l’important est de distinguer les circonstances dans lesquelles les actions du leader
ont de fortes conséquences sur la performance organisationnelle de celles où ses actions n’ont
virtuellement pas ou peu d’impact.
En 1978, Katz et Kahn, convaincus de l’importance du leadership sur l’organisation, proposent
une distinction du leadership sur la base de différences qualitatives de la nature du leadership selon
trois niveaux organisationnels : 1) l’utilisation administrative des structures organisationnelles : peu