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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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multidimensionnelle). Selon Lord et Maher (1991, cité dans Lord, 2000), les attributions de
leadership sont basées sur deux processus :
1) les processus de catégorisation, centrés sur les structures et les schémas de connaissance de
l’individu. Ils impliquent la reconnaissance de l’adéquation des caractéristiques observées du leader
avec le schéma implicite de ce qu’est un leader (i.e., le prototype) pour l’individu, et ce, pour que le
leader soit perçu comme tel. En 2007, Ritter et Lord montrent que ce mécanisme s’applique à un
processus qu’ils nomment « la théorie de transfert de leader ». Cette théorie propose que la
catégorisation soit influencée, non seulement par les caractéristiques du leader mais également, par
les représentations mentales précédemment encodées, concernant les leaders que le sujet a connu et
qu’il utilise dans ses évaluations des nouveaux leaders qu’il rencontre. Ainsi, dans deux études, ces
auteurs montrent que les traits et caractéristiques sont transférés et généralisés d’un leader à l’autre et
que ce processus nécessite l’activation d’émotions associées telles que l’affect et les attentes de
l’individu en termes de traitements de justice, qui sont également transférées d’un leader à l’autre.
2) les processus d’attribution causale qui sont des processus inférentiels de jugements de
leadership à partir d’évènements extérieurs. Ainsi, par exemple, la réussite du groupe implique, par
inférence, l’efficacité et la compétence du leader. Le leader est alors reconnu en tant que tel et perçu
comme compétent (Chemers, 2000). En 2004, réalisant une méta-analyse sur les relations entre
l’intelligence et le leadership, Judge, Colbert et Ilies mettent en évidence une relation inverse du lien
attributionnel où ce sont les mesures perceptuelles d’intelligence (plutôt que de leadership) qui sont
sensibles aux processus d’attribution implicite. Plus précisément, les individus utilisent leurs
perceptions de la position ou de l’efficacité du leader, telle qu’ils la perçoivent comme source
d’information pour juger de l’intelligence de ce dernier. Mais cela pourrait refléter «
le fait que le statut
de leadership est accordé à ceux qui gèrent efficacement une réputation d’intelligence
» (p. 548). Ces idées
préconçues créent des attentes particulières chez le subordonné quant aux comportements du leader.
Les théories implicites des individus concernant le leadership expliquent jusqu’à 40% de variance
dans les évaluations du leadership (Lord, Binning, Rush & Thomas, 1978, cité dans Bass, 1990). En