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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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5.1.1.3. La gestion des impressions
Les individus accordent généralement de l’importance à la façon dont les autres les perçoivent,
dans la mesure où ces perceptions ont un impact, notamment, sur leurs modes relationnels avec leur
environnement (Leary & Kowalski, 1990). Cette importance est relayée par la tendance à s’engager
dans des comportements visant à gérer et à contrôler ces perceptions que les autres ont de soi par
des impressions socialement désirables en référence à l’image publique de l’individu (Leary, 2003;
Leary et al., 1990). Selon Leary et al. (1990), la gestion d’impression est sous–tendue par deux
processus avec une composante motivationnelle à gérer l’impression que les autres ont de nous et
une seconde composante relative à la construction de cette impression donnée à autrui. Dans le
contexte organisationnel, le leader peut être motivé à entretenir, de façon proactive, une certaine
impression quant à sa présentation, auprès de ses subordonnés. En 1986, Leary et ses collaborateurs
(Leary, Robertson, Barnes & Miller, 1986) ont montré que des leaders adaptaient leur présentation
de soi, se présentant plutôt comme un leader orienté vers la tâche ou plutôt orienté vers la relation,
en fonction de l’image du leader qu’ils jugeaient la plus efficace vis-à-vis du groupe de subordonnés,
ceci dans le but de montrer qu’ «
ils sont la bonne personne dans le rôle du leader étant donné la nature de la
situation du groupe
» (p. 747). Ceci est particulièrement pertinent au regard des impressions de justice.
En effet, Pillutla et Murnighan (1995), à partir des résultats obtenus en utilisant le jeu delta, version
de la technique des jeux de l’ultimatum, montrent que les individus distribuent des ressources selon
un mode stratégique et en apparence juste, uniquement lorsque celui qui reçoit l’allocation ou un
observateur du jeu, connaît le montant à répartir. Ainsi que le notent Greenberg et Lind (2000), la
subjectivité dans le choix des éléments constitutifs du jugement de justice montre qu’
« être juste est
souvent moins important que faire ce qui paraît être juste
» dans l’appréciation qu’en ont les individus ;
conclusions reprises par van Dijk et Tenbrunsel (2005), pour qui l’individu est « moins concerné par
le fait
d’être vraiment juste
que (par le fait)
d’apparaître juste
» (p. 35). Aussi, l’adhésion aux règles de
justice peut-elle revêtir un caractère purement instrumental pour le leader, dans la perspective de
créer une identité favorable (Greenberg, 1990). Le leader construit une image publique positive et la