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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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Heskett, Jones, Loveman, Sasser Jr., et Schlesinger (1994) avec le modèle de la chaîne Service-Profit
(cf. annexe D13, p. 47), en formalisant les liens successifs entre les comportements des managers,
leur influence sur les subordonnés et sur les clients et dont l’impact financier a été chiffré par Rucci,
Kirn, et Quinn (1998). La motivation instrumentale chez le leader peut avoir également des effets
néfastes, tant pour les subordonnés que pour l’organisation, avec les modes de gestion d’impression
et les risques de manipulation des subordonnés par le leader.
5.1.1.1. L’exécution effective du travail
Le leadership, reflété par les actions du leader, doit permettre de répondre aux demandes
externes et internes auxquelles l’organisation est soumise dans son activité. Plus précisément, selon
Chemers (2007), le leadership est à l’interface des demandes externes de performances et de résultats
de l’organisation qui nécessitent de la flexibilité, de l’attention, des capacités de réactions et
d’efficacité et des demandes internes des membres de l’organisation qui requièrent de l’ordre, de la
prédictibilité, du sens, ainsi que l’inclusion et une identité propre au groupe. De plus, ces contraintes
doivent prendre en compte les tensions potentielles qui émergent entre les intérêts personnels et
collectifs des individus composant le groupe, ainsi que la subjectivité de leurs perceptions et des
modes d’appréhension des situations relativement différents des individus. Aussi, le leader peut être
motivé à s’engager dans des comportements de justice dans le but d’obtenir la coopération des
subordonnés (Chemers, 2007) et leur satisfaction afin d’optimiser la gestion de l’organisation (Rucci,
Kirn & Quinn, 1998). En effet, selon le modèle en cascade de la chaîne Service-Profit, Heskett et ses
collaborateurs (1994) ont montré les relations existant entre la satisfaction des employés, leur fidélité
à l’entreprise et leur productivité avec la satisfaction des clients et les résultats financiers de
l’entreprise (cf. annexe D13, p. 47). Ces liens sont modélisés au travers de sept étapes, permettant de
repérer les répercussions des attitudes et comportements des différents protagonistes, à commencer
par le leader. Dans une perspective appliquée, en adéquation avec le caractère instrumental que nous
présentons, Rucci, Kirn, et Quinn (1998) se sont attelés à chiffrer l’impact de cette chaîne, à partir de