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5. LE LEADERSHIP ET LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
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« réputation d’être un bon patron » (Scott et al., 2009, p. 759), mais la justice est alors un processus
basé sur un calcul stratégique et toute alternative plus favorable à des comportements justes, pour le
leader, sera rapidement adoptée par ce dernier (van Dijk & Tenbrunsel, 2005).
Enfin, si le bénéfice à construire une image positive semble quelque peu évident, un leader peut
également être motivé à construire une image négative (Leary, 2003). Cette motivation, à la fois
instrumentale et relationnelle, constitue dans sa composante instrumentale, une volonté à acquérir
du pouvoir sur ses subordonnés, non plus sur la base du respect mais de la peur. Ce choix motive le
leader, non plus à respecter les règles de justice mais, au contraire, à les violer, par des choix
arbitraires, un irrespect relationnel affiché (par exemple : harcèlement moral) et un climat
organisationnel délétère (Masson-Maret & Steiner, 2004). Cette volonté délibérée d’apparaître
comme un tyran, donne au leader un mode de contrôle des activités organisationnelles et des
comportements des subordonnés (Scott et al., 2009).
Mais reprenant la conclusion de Cropanzano, Stein et Goldman (2007), «
aucun motif unique,
même l’intérêt pour soi, n’est suffisant pour rendre compte de tous nos comportements
» (p. 213). Il convient
donc d’explorer d’autres motivations potentielles aux comportements (in)justes des leaders, avec
tout d’abord la perspective relationnelle.
5.1.2. La perspective relationnelle des antécédents des comportements
managériaux
Lorsque l’aspect relationnel est au centre des motivations du leader, celles-ci peuvent être
réparties selon deux catégories principales, une motivation à développer, maintenir ou rétablir la
relation (Dirks, Lewicki & Zaheer, 2009; Hogg, 2005; Nadisic, 2008; van Knippenberg & van
Knippenberg, 2005) ou une motivation à se protéger d’une menace ressentie par le leader de son
concept de soi (Folger et al., 1998; 2001). Nous allons donc développer les particularités de ces deux
perspectives. Le premier type de motivation est généralement à l’origine de comportements perçus