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6. LE LEADERSHIP JUSTE : DEFINITION ET MODELISATION
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généralement les valeurs sociales. En forçant le choix du sujet, la valeur principale est révélée (par
exemple : réussite vs. éthique). La seconde approche n’implique pas de hiérarchisation forcée,
comme le questionnaire des valeurs personnelles de England (1967), et permet, au contraire, des
comparaisons inter-sujets ainsi que l’étude des variations potentielles sur l’ensemble des valeurs
proposées au sujet. Quant à la désirabilité sociale, il est possible que ce type de mesure permette
justement «
de capturer l’essence des valeurs elles-mêmes (i.e., la désirabilité sociale)
» (Ravlin et Meglino,
1987).
Les valeurs au travail
: Cornelius, Ullman, Meglino, Czajka et McNeely (1985, cités dans Ravlin
& Meglino, 1987) ont identifié, sur la base de recherches utilisant la technique des incidents critiques,
quatre catégories distinctes de valeurs au travail (Judge & Bretz, 1992) : 1)
la réussite
en termes
d’évolution de carrière, de volonté de travailler dur et de volonté de développement en termes de
compétences et de responsabilités, 2)
l’entraide
ou l’attention à autrui en termes de compassion et
de comportements d’entraide et de soutien, 3)
l’honnêteté
en termes de diffusion d’informations
correctes et de comportements responsables, et 4)
la justice
en termes d’impartialité dans les prises
de décisions et les jugements. Reprenant ces travaux, Ravlin et Meglino (1987) ont montré que les
valeurs des individus sont liées à leur organisation cognitive, dans la mesure où la fréquence de
reconnaissance des mots associés aux catégories de valeurs est liée à la hiérarchie de ces catégories
pour l’individu. De plus, ces auteurs confirment que les valeurs agissent comme guide ou standard
décisionnel, et l’orientation des valeurs des individus au sein d’une organisation influence, à long
terme, l’orientation des décisions organisationnelles. Enfin, les valeurs du leader, lorsqu’elles sont
partagées avec ses subordonnés, entraînent une plus grande satisfaction au travail et un plus fort
attachement des subordonnés par une meilleure appréhension des attentes et des objectifs
organisationnels (Meglino, Ravlin & Adkins, 1989).