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6. LE LEADERSHIP JUSTE : DEFINITION ET MODELISATION
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(percevoir, comprendre et réagir) son environnement sur la base des émotions selon
la perception
des émotions
(identifier et évaluer ses propres émotions, celles d’autrui et à exprimer ses émotions),
la compréhension des émotions
et des
relations entre nos émotions et celles d’autrui et enfin
la
régulation des émotions
permettant le maintien d’un état émotionnel propice aux prises de
décisions et à la résolution de problèmes, faisant preuve d’une capacité à résoudre des problèmes
émotionnellement chargés, sans forcément supprimer les émotions négatives.
Si ces deux perspectives sont académiques, une troisième approche qui s’inscrit dans la
perspective du modèle mixte, mais plus ancrée dans la pratique et largement médiatisée, est celle de
Goleman (1995; 1998), qui propose un ensemble des compétences, personnelles d’une part,
représentées par la conscience de soi, l’autorégulation et la motivation et, sociales d’autre part,
comprenant l’empathie et la capacité relationnelle.
En 2002, Wong et Law (cité dans Zaccaro, 2004) rapportent que la capacité de gestion des
émotions de la part du leader a un impact sur la satisfaction au travail et sur les comportements
citoyens des subordonnés.
De fait, les compétences sociales du leader se révèlent être importantes et nécessaires pour
l’exercice d’un leadership juste, notamment dans le cadre de décisions négatives (Folger & Skarlicki,
2001) ou de situations perçues comme étant injustes (Reb, Goldman, Kray & Cropanzano, 2006).
Selon la synthèse de Nadisic et al. (2007), concernant les relations entre les compétences sociales du
leader et les comportements de justice, deux concepts sont particulièrement importants : l’empathie
(Davis, 1983; Patient & Skarlicki, 2005) et l’assertivité (Bass, 1990).
Un leader faisant preuve d’empathie est-il à même d’évaluer, de « lire » la situation et d’y
apporter une réponse adéquate au regard de l’état émotionnel de son interlocuteur (Patient &
Skarlicki, 2005). En effet, Reb et al. (2006) ont montré que la réparation d’injustices au sein des
organisations devait être en relation avec le type d’injustice en cause, au travers du besoin
instrumental, moral ou d’appartenance qui est entravé. Plus précisément, ces auteurs montrent que
les injustices procédurales, contrevenant au besoin de contrôle (ou instrumental) de l’individu,