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6. LE LEADERSHIP JUSTE : DEFINITION ET MODELISATION
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de l’impact du leadership juste sur les relations entre le leader et l’ensemble des subordonnés, au
travers du climat de justice procédurale. En effet, la prise en compte de différents niveaux d’analyse
révèle des mécanismes liés aux comportements (in)justes des leaders à même de rendre compte des
attitudes et des comportements des subordonnés, en tant qu’individu et en tant que membre du
groupe.
6.4.1.1. Niveau individuel : les perceptions de justice organisationnelle
Le niveau individuel est constitutif de la majeure partie des travaux sur la justice
organisationnelle, selon une perspective réactive qui a principalement guidé les recherches de ce
champ d’études (Greenberg, 2001). Il est représenté ici, par l’impact du leadership juste sur les
perceptions de justice du subordonné et, par ricochet, les réactions qui en découlent. Ces critères
sont les attitudes et les comportements des subordonnés en relation avec les comportements
(in)justes des leaders.
Ce niveau d’analyse, point de départ de notre démarche, nous a conduit, au travers de la revue
des critères organisationnels pertinents identifiés dans la littérature (Cohen-Charash et al., 2001;
Colquitt et al., 2001), à tester l’approche théorique d’une modélisation multifactorielle (Colquitt,
2001) par la validation de certains critères et de la mesure de la justice organisationnelle dans un
environnement français (Etudes 1, 2 & 3 de ce travail).
Sur cette base, nous proposons que le leadership juste soit un prédicteur pertinent des critères
organisationnels, les attitudes et les comportements des subordonnés, relatifs aux perceptions de
justice. Nous anticipons notamment des relations positives entre le leadership juste et différents
critères organisationnels, notamment la satisfaction des subordonnés (satisfaction au travail et
satisfaction avec le leader, Colquitt et al., 2001), se traduisant par un engagement basé sur l’échange
social (Blau, 1964) plutôt que l’échange économique, dépassant alors le cadre strictement contractuel
et générant des comportements positifs pour le groupe et l’organisation (Konowski & Cropanzano,
2001; Pillai, Schriesheim & Williams, 1999; Podsakoff, MacKenzie, Paine & Barach, 2000).