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6. LE LEADERSHIP JUSTE : DEFINITION ET MODELISATION
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des perceptions d’injustice) ou au contraire, à des effets potentialisateurs, à l’origine de sentiments
d’injustice importants voire exacerbés (Skarlicki & Folger, 1997). Aussi, l’exercice d’un leadership
juste devrait-il permettre au leader, au travers de ses comportements proactifs et réactifs, de
promouvoir un sentiment de justice chez ses subordonnés. Ces mécanismes d’interaction sont
particulièrement saillants dans les contextes de décisions négatives, comme l’illustrent les travaux de
Greenberg (1990; 2006) auprès de salariés d’une entreprise (1990) et d’infirmières (2006), dans les
deux cas, victimes d’une injustice distributive (diminution de salaire), qui est compensée par un
traitement interpersonnel et informationnel juste. Il en est de même dans le cadre des licenciements
économiques, où le caractère particulièrement négatif et injuste perçu par la victime, est atténué par
la capacité du leader à démontrer du respect et de l’intérêt (empathie) au travers de ses interactions
par un traitement interpersonnel et informationnel respectant la dignité de l’individu (Skarlicki,
Ellard & Kelln, 1998).
Ces effets compensatoires des différentes formes de justice entre elles permettent l’exercice d’un
leadership juste, en réponse à des contraintes organisationnelles qui produisent des injustices, que le
leader juste sera à même de compenser.