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6. LE LEADERSHIP JUSTE : DEFINITION ET MODELISATION
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Cependant, si nous anticipons des effets principalement positifs de l’exercice du leadership juste
auprès des subordonnés, nous devons envisager une exception et la possibilité d’effets négatifs
potentiels ayant trait au Soi (estime de soi). En effet, les travaux de Gilliland (1994), puis de
Brockner, Heuer, Magner, Folger, Umphress, van den Bos, Vermunt, Magner et Siegel (2003)
montrent que, lorsqu’un individu doit faire face à un échec (i.e., échec de l’individu à obtenir le
résultat désiré), le caractère juste du contexte, au travers des comportements justes du leader, produit
un impact négatif auprès du subordonné, par l’impossibilité de ce dernier à justifier son échec par
une attribution externe. Ainsi que le soulignent Cropanzano et al. (2001), ces travaux sont
l’exception qui confirme la règle.
Enfin, par opposition aux perspectives globalement positives d’un leadership juste, nous
anticipons qu’un leadership injuste sera générateur d’insatisfaction et potentiellement, de
comportements de représailles (Skarlicki & Folger, 1997), allant des comportements de retrait (par
exemple : absence, diminution des contributions, Greenberg, 1993; Organ & Moorman, 1993) à des
comportements d’agression (Dupré & Barling, 2006).
6.4.1.2. Niveau groupal : le climat de justice procédurale
Le second niveau d’analyse qui nous intéresse est celui du groupe, constitué par l’ensemble des
individus de l’organisation. Les interactions au sein du groupe génèrent des perceptions inhérentes
aux processus, aux caractéristiques et aux évènements organisationnels : c’est le climat
organisationnel (Kozlowski & Doherty, 1989). Pour ces auteurs, «
les concepts de climat et de leadership
sont directement impliqués dans les fonctions et les processus organisationnels »
et sont
« un lien fonctionnel clé entre
les personnes et leur environnement
» (p. 546). Reprenant cette notion dans le cadre de la justice
organisationnelle, Naumann et Bennett (2000) définissent le climat de justice procédurale «
comme une
cognition distincte au niveau du groupe de la façon dont le groupe, en tant qu’entité, est traité
» (p. 882). Le climat
de justice procédurale est généré par les procédures et les pratiques organisationnelles et par celles
du leader. Les travaux de Liao et Rupp (2005) montrent que les individus distinguent le climat de