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6. LE LEADERSHIP JUSTE : DEFINITION ET MODELISATION
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justice généré par les pratiques organisationnelles du climat de justice instauré par les pratiques du
leader. Ainsi, les comportements du leader ont une influence sur le subordonné concerné (niveau
individuel) mais également sur l’ensemble du groupe, au travers du climat de justice organisationnelle
qu’il génère. Selon Colquitt, Noe et Jackson (2002), le climat de justice procédurale peut être
appréhendé selon son niveau (moyenne au sein du groupe) et son intensité (variance intra-groupe).
Ces auteurs (2002) observent qu’un climat de justice procédurale favorable contribue à une plus
grande efficacité des équipes, par une tendance à être plus performantes et à observer moins
d’absentéisme des membres du groupe. Enfin, les travaux d’Ehrhart (2004) et de Walumbwa, Wu et
Orwa (2008) confirment l’impact des styles de leadership sur les attitudes et comportements des
subordonnés par l’intermédiaire du climat de justice procédurale. Plus précisément, Ehrhart (2004)
observe une médiation partielle du climat de justice procédurale entre le leadership serviteur et les
comportements citoyens des subordonnés alors que Walumbwa et al. (2008) mettent en évidence
une médiation totale du climat de justice procédurale entre le leadership transactionnel
(renforcement contingent) et la satisfaction des subordonnés avec le leader d’une part et le niveau
d’attachement organisationnel d’autre part.
Le leadership juste, par définition, génère au travers des comportements du leader, un climat de
justice procédurale favorable, dont le résultat anticipé est en accord avec les effets constatés par
Ehrhart (2004) et Walumbwa et al. (2008), notamment en termes de satisfaction avec le leader,
d’attachement organisationnel et de comportements citoyens.
6.4.2. Les mécanismes d’interaction des dimensions de justice
L’un des mécanismes qui nous paraît être particulièrement pertinent au regard du modèle de
leadership juste est celui des interactions entre les différentes dimensions de justice organisationnelle.
En effet, les travaux de Greenberg (1993; 2006) et de Brockner et Wiesenfeld (1996), notamment,
ont montré comment les différentes facettes de la justice organisationnelle (distributive, procédurale,
interpersonnelle et informationnelle) interagissaient, conduisant à des effets régulateurs (diminution