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7. OPERATIONNALISATION ET VALIDATION EMPIRIQUE : L’ORIENTATION DE JUSTICE
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justice organisationnelle. Ainsi, nous avons observé des relations significatives entre le sexe des
participants et les dimensions d’orientation de justice interpersonnelle (
r
= .31,
p
< .01), l’éthique et
la prise de décision (
r
= .24,
p
< .01) et l’orientation de justice distributive (
r
= -.15,
p
< .05).
Cet impact du genre sur le style de leadership a également été mis en évidence dans la méta-
analyse de Eagly, Johannesen-Schmidt et van Engen (2003) qui rapporte que les leaders femmes ont
un style de leadership plus transformationnel que leurs homologues masculins et utilisent le
renforcement contingent dans leur approche transactionnelle alors que les hommes utilisent plutôt
les composantes de management par exception actif et passif. Aussi, peut-on envisager que les
hommes et les femmes leaders utilisent les composantes du leadership juste de manière distincte.
Hypothèse 2 :
Le leadership juste est positivement lié au sexe des participants,
de telle sorte que l’on s’attend à des différences entre les leaders hommes et
femmes concernant les composantes d’orientation de justice organisationnelle
qu’ils vont utiliser de manière préférentielle sans impact négatif sur la valence
des composantes.
La formation
L’impact de la formation des leaders sur les perceptions de justice des subordonnés a été mis en
évidence dans les travaux de Skarlicki et Latham (1997) et Greenberg (2006) notamment. Ces
auteurs ont montré, après une intervention en entreprise, sous la forme d’une formation de délégués
syndicaux pour Skarlicki et al. (1997) et de cadres infirmiers pour Greenberg (2006), l’impact positif
de l’application des principes de justice organisationnelle sur les perceptions de justice des
subordonnés. Ainsi que le soulignent Rupp et Aquino (2009), ce transfert de compétences montre
que les leaders peuvent apprendre une gestion plus juste de leurs équipes. Cette approche a
également été utilisée par Rupp, Baldwin et Bashshur (2006, cités dans Rupp & Aquino, 2009) dans
un programme de développement de managers dans lequel ils ont intégré les principes de justice
organisationnelle comme une compétence managériale. Les résultats des évaluations de ce