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7. OPERATIONNALISATION ET VALIDATION EMPIRIQUE : L’ORIENTATION DE JUSTICE
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programme en matière de transfert de compétences, sur une période d’une année, ont mis en
évidence une acquisition et une intégration de ces principes dans les modes de gestion et une
augmentation du niveau de justice perçue. Dans le contexte du leadership transformationnel, Dvir,
Eden, Avolio et Shamir (2002) rapportent les effets positifs de la formation de leaders dans le cadre
militaire, aux principes du leadership transformationnel, notamment par un impact positif sur le
développement subséquent des subordonnés directs et une performance accrue des subordonnés
indirects en comparaison avec le groupe contrôle. Nous n’avons pas, dans le travail que nous
proposons, manipulé la variable « Leadership juste ». De fait, cette proposition est exploratoire mais,
au regard de ces résultats de l’impact des formations en Ressources Humaines de manière générale,
sur les styles de leadership, nous pensons que les formations reçues en Ressources Humaines ont un
impact positif sur le leadership juste.
Hypothèse 3 :
Le leadership juste est positivement lié à la formation en
Ressources Humaines des leaders
7.3.2.3. Validation empirique
Les variables organisationnelles
Dans notre démarche de validation du modèle de leadership juste et de sa mesure, il est
nécessaire de tester la validité prédictive du modèle dans ses relations avec des variables
organisationnelles pertinentes (Judge et al., 2003). Aussi, avons-nous choisi les variables de
satisfaction, d’effort et de performance, pertinentes au regard du concept que nous testons et qui
constituent les trois variables organisationnelles utilisées par Bass et al. (1995) dans la mesure du
modèle du leadership complet. Selon ces auteurs, un niveau de satisfaction élevé du leader dans ses
méthodes de travail, la capacité à générer des efforts accrus et une plus grande efficacité du leader et
de ses équipes sont liés au leadership transformationnel, par les capacités de motivation, de
stimulation et d’influence générées par le leader, en plus de la considération qu’il accorde à chacun
de ses subordonnés. Au regard de ces résultats, les travaux sur la justice organisationnelle, et
notamment les méta-analyses de Cohen-Charash et Spector (2001) et Colquitt et al. (2001), ont