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7. OPERATIONNALISATION ET VALIDATION EMPIRIQUE : L’ORIENTATION DE JUSTICE
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montré des relations positives et significatives entre les perceptions de justice et la satisfaction des
subordonnés avec leur leader, la performance perçue du leader et l’engagement organisationnel.
Hypothèse 4 :
Le leadership juste est positivement lié au niveau de
performance du leader (H4a), à sa satisfaction (H4b) et à la capacité du leader
à générer des efforts accrus chez ses subordonnés (H4c)
7.3.2.4. Validation nomologique du leadership juste
Le processus de validation nous conduit à situer le modèle du leadership juste dans un
contexte plus large par la validation nomologique de ce dernier. Pour cette première approche, nous
avons choisi les valeurs (Schwartz, 1992) et le modèle complet du leadership (Bass & Avolio, 1995).
Le leadership juste et les valeurs
Les travaux sur les valeurs (England, 1967; Ravlin & Meglino, 1987; Rokeach, 1973; Schwartz,
1992) ont montré l’importance du système de valeurs pour les individus, dans la mesure où celles-ci
guident et influencent leurs perceptions, leurs décisions et leurs comportements. Aussi, avons-nous
proposé que les valeurs du leader interviennent en amont des processus du leadership juste, ayant un
rôle d’antécédent par l’orientation qu’elles donnent aux perceptions, décisions et comportements du
leader. Schwartz (1992) a proposé une répartition des valeurs selon « une partition à deux niveaux
emboîtés » (p. 37, Wach & Hammer, 2003) sur deux continuums orthogonaux donnant lieu à quatre
groupes de valeurs (premier niveau), composés de dix types de valeurs (second niveau). Cet auteur a
identifié un premier continuum de valeurs qu’il nomme à une extrémité, le dépassement de soi
caractérisé par des valeurs de bienveillance et d’universalisme, et à l’autre extrémité, l’affirmation de
soi, dont les valeurs sont l’ambition ou encore la réussite. Le second continuum propose une
répartition des valeurs depuis la continuité, caractérisée par la tradition ou encore la conformité, vers
des valeurs d’ouverture au changement caractérisées par l’autonomie ou encore l’initiative. Comme
nous l’avons précédemment décrit (cf. chapitre 6), England (1967) a également montré l’influence de
quatre valeurs particulières au travail (entraide, honnêteté, justice et réussite) que l’on retrouve dans