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7. OPERATIONNALISATION ET VALIDATION EMPIRIQUE : L’ORIENTATION DE JUSTICE
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d’un ordre aléatoire des items. Les participants utilisent une échelle en 5 points de type Likert (1=
Pas du tout d’accord à 5= Tout à fait d’accord).
Partie III.
Le questionnaire se poursuit avec la mesure du Modèle Complet du Leadership dans
sa forme réduite en 45 items (MLQ - 5X, Bass & Avolio, 1995) et dont nous avons utilisé la mesure
d’auto-évaluation par le leader de son style de leadership (cf. annexe F8, p. 118). Ce questionnaire a
fait l’objet d’une validation extensive dans le monde entier et constitue la référence en matière
d’évaluation des styles de leadership, raison qui a motivé notre choix. Nous avons acheté les droits
d’exploitation du questionnaire d’une copie (400 participants) pour une année auprès de la Société
Mind Garden®, qui le distribue et en fixe les termes contractuels d’utilisation et de diffusion. Le
questionnaire représente les trois composantes du modèle et trois variables organisationnelles (cf.
chapitre 4 de ce travail), répartis en 36 items comme suit : 1)
le leadership transformationnel
(20
items) évaluant dans le détail, l’influence idéalisée attribuée, l’influence idéalisée comportementale
(par exemple : «
Je parle des valeurs et des croyances qui sont les plus importantes pour moi
»), la motivation
inspirationnelle, la stimulation intellectuelle et la considération individualisée (par exemple :
« Je
consacre du temps à l’enseignement et au coaching
»), selon une répartition de 4 items par composante, 2)
le
leadership transactionnel
qui se décline en renforcements contingents (4 items, par exemple :
«
J’offre mon assistance aux autres en échange de leurs efforts
») et le management par exception sous sa
forme active (4 items, par exemple : «
Je porte toute mon attention à m’occuper des problèmes, des plaintes et
des échecs
»), et enfin 3)
le leadership passif ou d’évitement
qui est représenté par le management
par exception passif (4 items) et le laissez-faire (4 items, par exemple : «
J’évite de m’impliquer quand des
enjeux importants se présentent
»). Il comprend également l’évaluation de la satisfaction du leader dans
ses rapports de travail avec ses subordonnés (2 items, par exemple : «
Je travaille avec les autres de
manière satisfaisante »
), de l’efficacité du leader en termes de performance et de sa capacité à répondre
aux besoins de son équipe (4 items, par exemple : «
Je réussis à satisfaire les besoins professionnels des
autres »
), et enfin de sa capacité à générer des efforts accrus chez ses subordonnés (3 items, par