253 / 299
7. OPERATIONNALISATION ET VALIDATION EMPIRIQUE : L’ORIENTATION DE JUSTICE
253
relations présumées avec le modèle Complet du Leadership (Bass et al., 1995) et avec les valeurs du
leader (Schwartz, 1992).
Sur le plan méthodologique, nos résultats mettent en évidence trois points essentiels qui
concernent la construction de la mesure, la validité prédictive de la mesure et la validité nomologique
de cette dernière.
Construction de la mesure
. L’ajustement de la mesure aux règles de justice (Shaw et al., 2009)
nous a conduit à réviser cette dernière selon un inventaire de la littérature (Colquitt, 2001; Scott et al.,
2009). Nous avons identifié 12 règles que nous avons illustrées par 27 items, avec notamment, 14
items d’orientation de justice procédurale, dont 3 items pour la Voix et 11 items relatifs aux règles de
Leventhal (1975). Ce faisant, nous avons décliné la mesure non plus comme une échelle mais plutôt
comme un index (Streiner, 2003). Plus précisément, après un examen de la littérature concernant les
index de mesure (Bollen & Davis, 2009a, 2009b; Bollen & Lennox, 1991; Diamantopoulos &
Winklhofer, 2001; Lester, 2008), il s’avère que l’approche de la mesure d’orientation de justice
organisationnelle que nous avons créée, ne s’apparente pas tant à une échelle de mesure,
classiquement déclinée en psychologie sociale appliquée, où les items entretiendraient notamment de
fortes corrélations entre eux, mais à un index de mesure où la construction de la mesure ainsi
opérationnalisée, représente un éventail d’items visant à décrire l’ensemble des comportements
pertinents au regard de la justice organisationnelle. Cette approche a induit des effets concernant
principalement la fidélité de la mesure dès lors que les items ont perdu en cohérence (Bollen, 1984;
Streiner, 2003) et les relations des composantes de la mesure avec un niveau généralement faible des
corrélations observées (Bollen, 1984). Nous avons été amenés à éliminer une majorité d’items afin
d’obtenir une mesure acceptable tant sur le plan méthodologique que conceptuel, concernant
notamment les règles procédurales de Leventhal (1975). Ainsi, cet inventaire d’une série de règles
s’est révélé trop descriptif voire prescriptif et en contradiction avec les modes relationnels entre le
leader et ses subordonnés, comme le montre le modèle de l’échange leader-subordonné (LMX,
Graen et al., 1995). En effet, la relation dyadique des interactions souligne le caractère individualisé