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DISCUSSION GENERALE
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la justice procédurale et l’évaluation du leader (étude 1) ainsi que l’échange supérieur-
subordonné (étude 2) et l’estime de soi labile (étude 3), la justice interpersonnelle et l’évaluation
du leader (étude 1) ainsi que l’échange supérieur-subordonné (étude 2) le respect du règlement
(étude 3) et enfin, la justice informationnelle et l’estime collective (études 1 & 2) ainsi que
l’évaluation du leader (étude 3). Nous avons observé des différences entre les résultats des trois
études proposées et les résultats de Colquitt (2001) qui ont guidé ce premier travail, mais celles-
ci sont minimes et comme nous l’avons décrit précédemment (chapitre 3), relèvent plus de
problématiques méthodologiques (difficultés de traduction de certains items, taille et spécificités
des échantillons) que de différences culturelles voire conceptuelles de la justice organisationnelle.
Nos résultats sont conformes à ceux de la littérature et des différentes modélisations de la justice
organisationnelle. Enfin, nous observons, pour les trois études, une bonne fidélité de la mesure
ainsi qu’une structure factorielle stable et des corrélations entre les dimensions de justice et les
variables organisationnelles qui confirment la validité de construit et la validité prédictive de la
mesure.
Cependant, cette perspective reste celle des subordonnés et une compréhension plus globale
des processus en jeu dans la relation nous a amené à envisager la perspective du leader. En effet,
si la majorité des travaux de la littérature conclut aux bienfaits des comportements justes des
leaders tant sur le bien-être des subordonnés que sur les performances de l’entreprise (Simons &
Roberson, 2003), la réalité fait souvent état d’injustices perçues dans les relations hiérarchiques
(Brockner, 2006; Folger & Skarlicki, 1998; Greenberg, 2006; 2009). Aussi avons-nous proposé,
dans la seconde partie de ce travail, de nous intéresser au sens de la justice dans les organisations
pour le leader, aux motivations possibles et aux processus sous-jacents à ses comportements
justes ou injustes. Nous avons donc engagé nos recherches dans un nouveau modèle, celui du
leadership juste et avons réalisé une étude sur deux échantillons, en France et en contexte
international auprès de 617 leaders afin d’en tester sa validité au travers de la mesure
d’orientation de justice organisationnelle du leader. A l’issue de ce travail, deux grands axes de